Pracując na co dzień z przedsiębiorcami, obserwujemy, iż zwiększa się ich wiedza na temat roli Społecznej Odpowiedzialności Biznesu i Kapitału Ludzkiego w strategicznym zarządzaniu firmą. Coraz więcej z nich zdaje sobie sprawę z tego, iż o wynikach finansowych przedsiębiorstwa decyduje nie tylko kapitał czy zaawansowane technologie, ale przede wszystkim właściwie przygotowany, ukierunkowany i usatysfakcjonowany zespół pracowników. Wielu pracodawców podkreśla jednak fakt, że stworzenie takiego zespołu wymaga dużych nakładów pracy ze strony kierownictwa firmy, zarówno w sferze formalnych uregulowań, jak i działań nieformalnych. Głos ten jest szczególnie słyszalny ze strony przedsiębiorstw z sektora MŚP. Jaki jest tego powód i jakie mechanizmy sprawdzą się w budowaniu zespołu w małej lub średniej firmie? Na to pytanie odpowiadamy w dalszej części artykułu.
MŚP to sektor przedsiębiorstw, wśród których zdecydowaną większość prędzej czy później czeka kryzys organizacyjno-zarządczy. Co ciekawe, początek kryzysu organizacyjnego przypada zazwyczaj na czas, w którym firma wzmacnia swą pozycję konkurencyjną, rozrasta się, zatrudnia nowych pracowników i realizuje coraz więcej zleceń. Zdawałoby się, że jest to stan idealny, z którego wszyscy powinni być zadowoleni. W większości przypadków jest to jednak moment pierwszego kryzysu organizacyjnego, gdyż właśnie wtedy budowanie pozytywnych relacji schodzi na drugi plan, a zaczyna liczyć się głównie efektywność i szybkość wykonywanych prac. Jest to moment, w którym Lider/Szef/Właściciel nie może już pozwolić sobie na codzienne rozmowy z pracownikami, przez co coraz więcej mu umyka i coraz częściej nie ma czasu na rozwiązywanie kryzysów w swoim zespole. Bo to, że do kryzys w zespole pracowników dojdzie, jest pewne. Pytanie tylko kiedy i czy zostanie on rozwiązany w sposób efektywny. Należy pamiętać, że w każdej organizacji oprócz zależności formalnych istnieją też więzi nieformalne, które niezwykle trudno jest kontrolować. Więzi te są w pewnym stopniu wypadkową relacji, jakie układamy sobie na płaszczyźnie naszych kontaktów formalnych, szczególnie w zakresie budowy kultury organizacyjnej firmy. Kiedy jednak nie ma systemów formalnych pozwalających na szybkie i bezkonfliktowe podejmowanie decyzji zarządczych, a sfera nieformalna zaczyna zanikać, pojawia się kryzys. Dlatego budując zespół należałoby rozpocząć od budowy systemów i procesów wspierających tzw. „dobre formalne zarządzanie”.
Ponadto, małe i średnie firmy w większości powstają z pasji i zaangażowania ich właścicieli. To ich „złoty pomysł” czy „życiowa krwawica”. To koncepcje, które zostały rozwinięte przez ich inicjatora i jego utalentowany zespół. Także tu występuje kryzys zarządczy związany z rozrostem struktur firmy, bo w pewnym momencie okazuje się, że idee, pomysły i koncepcje istnieją tylko w głowie Szefa/Lidera/Właściciela, a on w natłoku spraw, nie ma już czasu na to, by przekazywać je swoim pracownikom, co rodzi frustrację, zniechęcenie, niezrozumienie celu działania i wiele innych sytuacji niszczących firmę od środka. Także w tym przypadku kluczowe staje się zarządzanie strategiczne oparte o formalne procesy zarządcze.
Tworzenie tych procesów obejmować powinno:
- spisanie zasad i wartości biznesowych, jakimi chcemy kierować się w budowaniu swojej firmy;
- spisanie jej celów krótko i długookresowych;
- wyznaczenie kierunków działania,
- stworzenie przejrzystych metod rekrutacji oraz możliwości ciągłego rozwoju zawodowego pracowników,
- opracowanie obiektywnego systemu oceniania pracy poszczególnych pracowników,
- zbudowanie sprawiedliwego systemu motywacyjnego, który rozróżnia i wartościuje wszystkich pracowników w zależności od nakładów ich pracy i indywidualnych osiągnięć, a także
- ustalenie etycznych standardów rozstawania się z pracownikami.
Dlaczego akurat te procesy? Bo stanowią one trzon strategicznego zarządzania wewnątrz firmy. Dzięki uregulowaniu tych podstawowych zależności, pracodawca jest w stanie w każdej chwili odwołać się do konkretnych, wypracowanych wcześniej, procedur, standardów czy procesów, dzięki czemu czas dochodzenia do efektywnych rozwiązań jest znacznie krótszy i wymaga znacznie mniej nakładu pracy.
Często docierają do nas sygnały od przedsiębiorców, iż ze względu na nadmiar obowiązków, nie są w stanie poświęcić należytej uwagi budowaniu relacji pracodawca-pracownik, a standardy istniejące na rynku wymagają ogromnych nakładów finansów, pracy i czasu. Wychodząc naprzeciw ich potrzebom, stworzyliśmy standard „Zatrudnienie Fair Play”, czyli zestaw zaleceń i rekomendacji, dzięki któremu pracodawca może samodzielnie lub korzystając z pomocy doświadczonego doradcy w sposób kompleksowy uregulować relacje z pracownikami.
Celem standardu jest samoregulacja środowiska przedsiębiorców poprzez wdrażanie sprawdzonych w gospodarce rozwiązań, zgodnych z zasadami Społecznej Odpowiedzialności Biznesu. Stanowi narzędzie do budowy nowoczesnych strategii rozwoju kapitału ludzkiego, uwzględniających zasady „równych szans”, oraz jest pomocny w podnoszeniu konkurencyjności firmy i poprawie jej kultury organizacyjnej. To, co tworzy przewagę standardu „Zatrudnienie Fair Play”, to jego wszechstronność i intuicyjne przejścia pomiędzy poszczególnymi procesami zarządczymi.
Standard obejmuje wszystkie najważniejsze procesy zachodzące w przedsiębiorstwach w zakresie kultury zatrudnienia oraz kultury organizacji, tj:
- opracowanie misji firmy;
- planowanie strategiczne;
- opracowanie i wdrożenie systemu wartości biznesowych i etycznych wspierającego realizację strategii;
- strategiczne planowanie rozwoju zasobów ludzkich;
- operacyjne planowanie zatrudnienia;
- rekrutacja pracowników;
- adaptacja zawodowa pracowników;
- Rozwój Zasobów Ludzkich;
- ocenianie pracowników;
- zarządzanie wynagrodzeniami;
- motywowanie pracowników;
- włączanie pracowników do uczestnictwa w zarządzaniu firmą;
- rozwiązywanie konfliktów;
- odchodzenie pracowników z firmy;
- ocena jakości zarządzania zasobami ludzkimi.
Co ważne, każda firma może skorzystać z wiedzy i wieloletniego doświadczenia ekspertów Instytutu Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym – organizatora programu „Przedsiębiorstwo Fair Play” – i uzyskać wsparcie w opracowaniu i wdrożeniu standardu. Świadczą oni doradztwo w zakresie diagnozowania sytuacji w firmie, opracowania planu jej rozwoju, zarządzania zasobami ludzkimi, a także opracowania konkretnych projektów i narzędzi oraz wsparcia w ich wdrażaniu. Szczegółowe informacje możecie Państwo znaleźć na stronie internetowej www.praca.fairplay.pl.
